為什么大多樹立領導力模型的公司，使用情況都很不抱負(假如不是十分糟糕的話)?在培訓方面，許多企業(yè)走過“開卷有益”的階段之后，大都預備嘗試樹立領導力模型。明顯，這是一個值得警覺的陷阱。

  幾個誤區(qū)

  這些問題背面的原因很雜亂。但有幾個是共性問題。

  1、缺乏成果導向認識。把絕大部分精力都放在建模上，而在使用系統(tǒng)的建設和落地環(huán)節(jié)投入太少。

  在幾家房地產(chǎn)企業(yè)，我都見到“資源整合”這項本質(zhì)。本質(zhì)本身倒也無可厚非，并且乍看起來，挺貼合房地產(chǎn)職業(yè)的特點。但到了展開環(huán)節(jié)，HR部門往往傻了眼：市面上從來就沒有整合資源這個主題的課程!

  “整合資源”看起來很美，但作為一項本質(zhì)有些大而空。它至少涉及到個人性格、溝通、影響、商洽等技能，顆粒度太大了。

  2、建模進程搞的過于雜亂，{zh1}導致雷聲大雨點小。

  許多企業(yè)熱心于BEI訪談(也是咨詢機構(gòu)經(jīng)常大力推薦的)，有點“殺雞用牛刀”的感覺。作為本質(zhì)模型的開山祖師，麥克萊蘭是一位zm的心理學家。教授們做研究很謹慎，各種訪談、比照剖析等。這種訪談法對訪談者、被訪談者的要求都十分高，從我的有限經(jīng)歷來看，效果很不抱負。

  對特定企業(yè)而言，因為取樣等各個環(huán)節(jié)都存在問題，相似的做法含義不大。并且從各家公司的成果來看，基本上這一進程也都是掛著羊頭賣狗肉，通過這一進程“顯得很雜亂和專業(yè)”，實際上成果早就出來了。君不見，所有的模型都長的很像?

  3、拼命追求個性化，導致“夜長夢多”，產(chǎn)生了一些意料不到的問題。

  有個朋友十分專業(yè)，在公司內(nèi)主導了領導力模型規(guī)劃作業(yè)。成果幾個月的作業(yè)剛一完畢，職業(yè)方針劇變，公司整個方向徹底調(diào)整，這個根據(jù)業(yè)務和文化的模型一下子失去了根底，讓他很是郁悶。

  在咨詢服務進程中，常常都遇到這樣的要求：我們公司與其他企業(yè)不一樣，我們要做一個具有自己文化和業(yè)務特征的領導力模型。實際上大可不必。并且環(huán)境的改變越來越快。在大多數(shù)情況下，無妨削足適履，把老練的模型、課程等拿過來使用。

  幾個事實

  從華潤、中糧、豐田等企業(yè)的身上，我們至少能夠看到幾個事實：

  華潤確實將領導力展開作為核心作業(yè)。但很少有公司能夠模仿。因為在華潤，因為董事長的注重，領導力展開有點相似“XX展開觀”，已經(jīng)成了一個傘狀概念，所有的辦理活動都以它的名義展開。說實話，跟領導力模型沒啥聯(lián)系。

  中糧也樹立了領導力模型，我沒有到現(xiàn)場了解過，但從之前公司期刊《企業(yè)忠良》的報道里能夠看出，寧高寧要求培訓要圍繞“五步組合論”(寧高寧提出的辦理辦法論)進行，人力資源部也清晰，能夠大力展開領導力模型中與五步組合論重疊的部分。主角是“五步組合論”。

  這一點卻是跟豐田十分像。豐田的領導力展開跟本質(zhì)模型沒有聯(lián)系，其{zd0}的特點是每個層次都有老練的辦理系統(tǒng)和工具辦法，如繼續(xù)改善、方針推展等，領導力展開的核心是讓各個等級辦理者熟練掌握和運用這些辦法。(有愛好的朋友能夠讀一讀《豐田形式(領導力篇)》)。

  總結(jié)一下，就是{ldz}的培育要根據(jù)公司的辦理系統(tǒng)和辦法，而不是領導力模型。當然，這兩者之間未必對立，而是主與輔、實與虛的聯(lián)系。目前許多企業(yè)的問題是過于熱心“務虛”。

  幾條主張

  鑒于許多企業(yè)仍是會樹立領導力模型，根據(jù)之前的一些經(jīng)歷教訓，供給9條主張供參考：

  1、多花時刻找一家能夠打通使用環(huán)節(jié)的咨詢合作伙伴。

  2、多花時刻爭取領導層和辦理者的了解和認可。

  3、多花時刻在使用落地系統(tǒng)的建設上。

  4、不要抱太高期望。

  5、不要投入太多資源，追求xjb。

  6、不要把它搞的太雜亂。

  7、不要將之作為人才培育的必要條件。

  8、不要全面鋪開，無論是建模仍是使用。

  9、無妨削足適履，拿來主義，使用老練的產(chǎn)品。