如何解決名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店業(yè)績分配及排班問題

很多店鋪認(rèn)為名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的店長沒有個(gè)人業(yè)績是可以理解的，因?yàn)樗齻児ぷ鞯拿β敌?，全天瑣碎的事情拉扯著名?chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的店長，那我覺得這是一個(gè)管理思路的不同，在西派零售的觀點(diǎn)中主張解放名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的店長。

名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的店長最主要的任務(wù)就是做業(yè)績、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)顧客。先要徹底把名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的店長從繁重的工作中解放出來，讓名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的店長這個(gè)職位恢復(fù)為銷售的帶頭人，而不是一個(gè)行政的管理角色。

如何分配業(yè)績

名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的店長要有業(yè)績，于是如何分配業(yè)績就成了一個(gè)大問題。很多店鋪采取平均制，這并沒有做到科學(xué)公正地考慮新老員工的能力。雖然有些店鋪區(qū)別分發(fā)，但具體分多少，是2000還是2500，并沒有一個(gè)規(guī)定，有很多商量的余地，就會造成爭執(zhí)。

門店指標(biāo)只能分配到個(gè)人，無法分配到門店，沒有科學(xué)的分配公式，我們常說的指標(biāo)＝小時(shí)平均銷售額×工作時(shí)間，工作時(shí)間指每一個(gè)店員的排班時(shí)間，小時(shí)平均銷售額是當(dāng)季每個(gè)小時(shí)應(yīng)該產(chǎn)生的銷售額。

由于零售市場的不同，只要店鋪開門，員工發(fā)揮平均水平，也能做到一定的銷售額。那么早、中、晚三種排班具體是誰上哪一種排班，今天擁有多少工作時(shí)間，就必須公測合理分配，根據(jù)員工的時(shí)間來做指標(biāo)。

zm的銷售指標(biāo)跟平時(shí)不同，老員工熟悉程度較高，可以把老員工排到生意比較旺的時(shí)刻，如下午、晚上、zm等，把新員工分配在銷售不繁忙時(shí)刻，她們的銷售指標(biāo)比較低，容易增加信心；閑暇空隙時(shí)，店名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的長和老員工可以對她們進(jìn)行訓(xùn)練，確保她們有很充分的時(shí)間能夠熟練上崗。

另外，不宜將兩位平時(shí)表現(xiàn)都好或者都不好的員工安排在一起，{yx}是一種習(xí)慣，兩位表現(xiàn)好的員工在一起會造成資源浪費(fèi)，也沒有真正讓員工發(fā)揮“榜樣”價(jià)值。兩位表現(xiàn)不好的員工在一起工作，就可能出現(xiàn)因?qū)ぷ鲀?nèi)容不明、產(chǎn)品知識不明、銷售技能不強(qiáng)等而影響門店整體銷售，出現(xiàn)漏洞，就會造成隱患或風(fēng)險(xiǎn)。

排班的重要性

前文分析了如何分配業(yè)績和排班的基本原則和方法，排班的重要性體現(xiàn)在業(yè)績的提升上。如圖以4月份為案例劃分時(shí)間段工作指標(biāo)。

周六、周日的業(yè)績是平時(shí)的1.5倍，一個(gè)月大約有4個(gè)zm，那么平時(shí)35萬的業(yè)績，周一到周五剛好是1天1萬元的指標(biāo)，而zm的指標(biāo)按照平日收益的1.5倍，剛好是1.5萬元的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)劃分出來之后，就知道每{yt}要完成多少。工作日5天一共完成5萬元，如果把總的排工工時(shí)設(shè)為X，實(shí)際上每個(gè)小時(shí)每個(gè)員工應(yīng)該完成1萬元/X，

時(shí)間（天）

9:00—14:00

早班

14:00—22:00晚班

完成情況

30%

70%

人員分配指標(biāo)（元）

3000為例，3500可受表揚(yáng)

7000為例，6500就要受罰

經(jīng)過長期的測算，加盟店下午14：00之前產(chǎn)生的指標(biāo)占全天（1萬元）的30%，另外70%銷售額是晚班時(shí)間產(chǎn)生的。如果早班的指標(biāo)是3000元，她完成3500，應(yīng)該受到表揚(yáng)；晚班指標(biāo)完成7000元，她只做了6500元，雖然業(yè)績比早班多了2千元，并沒有完成規(guī)定的業(yè)績，從相對額來說，她應(yīng)該受罰。

盡管這不再以一個(gè){jd1}銷售份額來經(jīng)營難度的降低，怎么讓個(gè)人業(yè)績的分配不影響到集體？除了每一個(gè)人完成銷售業(yè)績的提升之外，整個(gè)門店完成工作業(yè)績還需要有一個(gè)集體獎，鼓勵(lì)那些所謂的“快鳥”。

熟悉業(yè)務(wù)超額完成，得到一份獎金，同時(shí)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，幫助其他人完成任務(wù)，她又有一份獎勵(lì)，這樣使得每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)都比較明確，而名創(chuàng)優(yōu)品類10元連鎖店的店長就是積極的帶頭人。并且這要把她的{yx}傳遞到每一位員工、發(fā)揮到每一項(xiàng)工作上去。